Приказ об утверждении структуры управления по труду ММК - предка нынешнего управления персонала - вышел 1 июня 1931 года, на долгие годы определив важность "трудового фактора" в развитии Магнитки.
О сложности и неоднозначности профессиональной деятельности "трудовиков" в своих воспоминаниях говорит ветеран комбината Д. Яременко, работавший в управлении отдела научной организации труда и заработной платы в 70-х годах. "Психологически это очень трудный отдел, - пишет он. - Мало кто хочет экономить время на операцию, еще меньше люди хотят уменьшения зарплаты за эту же операцию".
Однако сама идея создания управления по труду, которое призвано было обеспечить непрерывное совершенствование трудовых процессов, родилась в эпоху, когда стахановский энтузиазм жил в каждом первостроителе. В 30-х годах легендарная Магнитка стала лабораторией, где на коллективе в тридцать тысяч человек обкатывались передовые трудовые процессы. Успех этого процесса обеспечивало мощное идеологическое сопровождение: каждый специалист на стройке знал, что ММК - это крупнейшая стройка социализма. Здесь закладывались образцы нового отношения к труду, образ советского рабочего класса.
О первоначальном отсутствии опыта управления кадрами остроумно пишет первостроитель Магнитки, американский рабочий Джон Скотт в книге "За Уралом. Американский рабочий в русском городе стали": "Еще одной болезнью, порождавшей смуту, особенно в 1931 году, было растущее число канцелярских работников. Каждая промышленная организация обзаводилась финансовым отделом, плановым отделом, экономическим отделом, техническим бюро, большим отделом снабжения и огромным штатом бухгалтеров и счетоводов".
В то время "растущее число канцелярских работников" ограничил и упорядочил своим приказом народный комиссар тяжелой промышленности С. Орджоникидзе. В приказе говорится о необходимости создания "четкой организационной структуры управления комбината, которая предусматривала бы совершенно отчетливое разграничение прав и обязанностей административно-технического персонала, начиная от заместителей начальника комбината и заканчивая низовыми звеньями". Так, собственно, рождалась современная система управления персонала.
Впрочем, до ее нынешнего состояния было еще очень далеко. С первых дней существования завода в Магнитке был введен стимулирующий принцип повышения производительности труда - ударничество. Азарт, стремление добиться лучших показателей производства жили в каждом рабочем.
"Одним из факторов, повлиявших на создание уникального коллектива ММК, является то обстоятельство, что Магнитка была все время на виду. Внимание Москвы и Ленинграда, правительства и ученых, писателей и артистов, всесоюзные слеты передовиков производства обязывали коллектив быть образцово-показательным", - вспоминает американец Джон Скотт.
Следующий виток в развитии организации труда приходится на военные годы, когда перед металлургами встала задача увеличить выпуск металла, обеспечивая боеспособность армии на фронтах. Работа "трудовиков" в эти годы приобрела особое напряжение: в короткие сроки были возведены новые цехи, введены новые профессии, военный режим работы, карточная система распределения еды и одежды.
В 70-е годы деятельность управления труда, которое теперь называлось отделом научной организации труда и заработной платы ММК, вошла в спокойное русло. Работники бюро технического нормирования проводили рейды по цехам комбината в поисках и устранении причин потери рабочего времени. Совместно с начальниками цехов "трудовики" вносили в положение об оплате труда вопросы, повышающие производительность труда и улучшающие качество продукции.
Все эти годы управление персонала развивалось плечом к плечу с коллегами из управления кадров. О разном понимании задач, направленных на общее дело, интересно пишет в своих воспоминаниях Б. Буйвид: "Кадровики - это специалисты отдела кадров. Их задача - обеспечить профессиональными кадрами цехи комбината в соответствии со штатным расписанием. Трудовики - это отдел организации труда и зарплаты. Их задача - обеспечить наличие специалистов на рабочем месте в каждую минуту рабочего времени, не перебирая фонда заработной платы".
Несомненно, важнейшим этапом развития системы управления персонала на Магнитке стали тяжелые девяностые годы, когда началась структурная перестройка предприятия. Отдел научной организации труда и заработной платы был реформирован в два центра - центр экономики труда и социальной защиты и центр "Нортруд". Роль этих подразделений осталась прежней - обеспечение удовлетворения жизненных потребностей и защита социальных интересов работников за счет роста заработной платы. В условиях становления рыночной экономики все это оказалось непростым делом.
- Направления по организации оплаты труда были выбраны правильно, и руководством комбината принимались все меры по поддержанию доходов трудящихся. Расходы на оплату труда выросли в 17 раз. Среднемесячная зарплата в 1991-м году составила чуть более двух тысяч рублей, в 92-м - 36 тысяч рублей. Однако обвальный рост цен "съедал" прирост зарплаты работников. Необходимы были понятные и проверяемые аргументы, чтобы гасить социальную напряженность в связи с галопирующими темпами инфляции, - вспоминает тогдашний директор центра "Нортруд" Евгений Наумов.
Выход был найден: впервые на ММК была разработана методика расчета стоимости "потребительской корзины" как ориентира построения политики формирования уровня доходов. Методику разрабатывали специалисты центра "Нортруд". С тех пор ежемесячно на ОАО "ММК" ведется расчет стоимости потребительской корзины на одного работника комбината, что позволяет получать объективные данные об изменении уровня жизни и, исходя из финансовых возможностей предприятия, принимать решения по вопросам социальной защиты металлургов.
В девяностые началась и реформа тарифной системы комбината. Вместо изжившей себя советской тарифной системы была разработана новая, утвержденная приказом № 294 от 30 апреля 1993 года. Дифференциация тарифной части оплаты труда по единой 18-разрядной сетке позволила наглядно установить соотношение в оплате от рабочего первого разряда до руководителя цеха.
- Понятно, что одно только реформирование тарифной системы не могло дать максимального эффекта повышения уровня жизни металлургов, - рассказывает Елена Посаженникова, внесшая большой вклад в развитие этой службы. - Поэтому в том же 1994 году руководством ММК был взят курс на повышение производительности труда как основного источника повышения благосостояния трудящихся.
О сегодняшних задачах управления персонала и общественных связей ОАО "ММК" говорит Сергей Цыганков, недавно возглавивший это управление:
- Чтобы достигнуть максимальной эффективности труда, необходимы совершенствование системы стимулирования и мотивации персонала, обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов, рост заработной платы в соответствии с ростом производительности.
Общая численность персонала в Группе компаний ММК на 1 января 2011 года составляла 59331 человек. Фактически вся инвестиционная и технологическая политика комбината направлена на создание благоприятных условий труда и стимулирование людей к инновационной деятельности.
- В основе всех наших прошлых и нынешних успехов лежит высокопрофессиональный и самоотверженный труд всех без исключения сотрудников Магнитогорского металлургического комбината, - говорит председатель совета директоров ОАО "ММК" Виктор Рашников. - Именно благодаря труду каждого сотрудника наше предприятие входит в число крупнейших мировых сталелитейных компаний. А накопленный опыт, мастерство и традиции, которые магнитогорские металлурги передают из поколения в поколение, способствуют достижению намеченных целей.
